目標體系建設(shè)
A集團是以民用閥門生產(chǎn)銷售為主的制造業(yè)集團，曾面臨產(chǎn)品毛利率低、新業(yè)務拓展不力、管理層執(zhí)行力不足等問題。
在充分調(diào)研與溝通的基礎(chǔ)上，與管理者達成共識:通過導入目標管理體系促使公司管理規(guī)范化，以清晰的業(yè)績目標、明確的分工體系、有效的考核激勵機制,推動關(guān)鍵業(yè)務突破。
項目分目標設(shè)定和執(zhí)行控制兩個階段。
第一階段，在經(jīng)營目標實現(xiàn)路徑邏輯達成共識的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)整體目標–分階段目標–關(guān)鍵舉措和行動計劃;同時梳理組織架構(gòu)，明晰中高層職責，設(shè)計KPI及計分規(guī)則，制定績效激勵辦法，使戰(zhàn)略可落地可考核。
第二階段，建立運營分析與改善機制。每月定期召開運營分析會議，進行持續(xù)運營跟蹤，分差異根因，完成糾偏與優(yōu)化。在6個月的跟蹤輔導后，企業(yè)管理逐步邁入正軌，關(guān)鍵業(yè)績指標顯著提升。
數(shù)字化改造提升
B公司主營叉車業(yè)務和倉儲設(shè)備，在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的形勢下，公司技術(shù)、市場等優(yōu)勢不再，希望通過自動化改造及實施精細化運營管理提升質(zhì)量與效率，走上成本領(lǐng)先之路。
公司擬導入數(shù)字化車間的核心管理平臺–MOM系統(tǒng)。由于B公司產(chǎn)品品種規(guī)格較多，而MOM系統(tǒng)對數(shù)據(jù)采集等基礎(chǔ)工作要求較高，因此，夯實以工藝為核心的管理基礎(chǔ)以及是否能做好在制品編組，成為公司數(shù)字化改造成功與否的前提與關(guān)鍵。
依此思路，按照離散制造數(shù)字化工廠的特質(zhì)，設(shè)計了生產(chǎn)流程數(shù)字化實施方案，主要步驟為:基礎(chǔ)數(shù)據(jù)挖掘與數(shù)字化–數(shù)據(jù)整合，建立與完善生產(chǎn)流程的主業(yè)務模型–推進實施，構(gòu)建統(tǒng)籌模型–實時表現(xiàn)，觸發(fā)管理決策。項目實施后，公司運營效率有了顯著提升，生產(chǎn)成本也有明顯下降。
精益改善
? ? ? ? C公司是全球主要的商用投影機代工生產(chǎn)企業(yè)，月生產(chǎn)數(shù)量8萬臺。主要加工工藝為:前道SMT、光機生產(chǎn)，主線組裝測試、包裝。隨著需求增加，迫切需要提升包裝段產(chǎn)能。
項目首先進行了產(chǎn)品的P-0分析，明確了對產(chǎn)量大的產(chǎn)品進行優(yōu)先改善。后采用魚骨圖針對影響產(chǎn)能的原因進行了分析，明確了改善方向。
? ? ? ? 改善分以下步驟實施:首先進行了連線生產(chǎn)作業(yè)，將線外作業(yè)調(diào)整至線上，減少了搬運時間浪費，縮短了生產(chǎn)節(jié)拍,同時減輕了員工疲勞。其次，針對工序分配不均造成線平衡率低的問題，對每個工序進行工時測定及作業(yè)內(nèi)容優(yōu)化使線平衡率提升20%，生產(chǎn)的CT也大幅降低。然后，針對生產(chǎn)節(jié)奏混亂的問題，引入節(jié)拍器，穩(wěn)定生產(chǎn)速度。最后將上述改善固化為管理制度和要求，并通過培訓強化落實。
? ? ? ? 該精益項目實施后，每人每小時產(chǎn)能提升48%,人力、廠房、設(shè)備等投資減少,綜合降本成效顯著。
運營管理體系建設(shè)
D公司為一家制冷領(lǐng)域的零部件制造企業(yè)，實行“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，公司擬啟動“精細化運營管理系統(tǒng)建設(shè)項目，以進一步提升成本競爭力。
項目以工藝解析為基礎(chǔ)，以在制品編組為保障，以運營計劃為龍頭，狠抓企業(yè)基礎(chǔ)工作和主數(shù)據(jù)管理，參“阿米巴”經(jīng)營模式，多環(huán)節(jié)、多維度打造精細化運營管理體系,并構(gòu)建DM數(shù)字化運營管理系統(tǒng)。
主要步驟包括:(1)修訂完善運營管理相關(guān)制度標準，確保“有法可依”。(2)以精確精準的工藝數(shù)據(jù)為核規(guī)范主數(shù)據(jù)管理。(3)運用在制品編組方法，做到所有物流活動追湖和所有關(guān)鍵信息“一個流”。(4)制定運營計劃管理規(guī)則和流程，將從采購到銷售的各類計劃統(tǒng)一納入整體運營計劃管理。(5)運用運籌學方法，生產(chǎn)運營關(guān)鍵資源要素和瓶頸約束條件數(shù)字化，并通過運算實現(xiàn)生產(chǎn)計劃最優(yōu)排程。(6)結(jié)合現(xiàn)有軟件系統(tǒng)建設(shè)DM數(shù)字化運營管理系統(tǒng)，實現(xiàn)運營動態(tài)實時掌控。
項目實施后，公司生產(chǎn)成本、質(zhì)量、交期出現(xiàn)了顯著變化，實現(xiàn)從局部成本優(yōu)化到總體成本最優(yōu)，莫定了核心競爭優(yōu)勢。
薪酬機制變革
某裝備制造公司E由于長期管理不善，效益不佳，加上分配機制不合理，員工士氣低落，迫切需要扭轉(zhuǎn)公司圍，同時提升運營效率和經(jīng)濟效益。
項目以建立市場化、合理的員工薪酬績效機制為切入點，以勞動定額為基礎(chǔ)，橫向設(shè)計了固定與變動薪酬結(jié)構(gòu)，縱向設(shè)計了員工多通道職業(yè)發(fā)展的薪酬層級配置，使能力與業(yè)績真正成為收入驅(qū)動因素，激發(fā)了員工積極性。
同時，梳理工藝流程和技術(shù)測定，重新布局生產(chǎn)線及制訂勞動定額，令生產(chǎn)計劃安排緊湊合理:梳理、規(guī)范料主數(shù)據(jù)，建立起對BOM制訂準確性和維護反應及時性的考核機制，倒逼生產(chǎn)過程中的技術(shù)更改必須慎重和嚴謹。
項目實施不僅對穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量起到明顯的促進作用，還顯著縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)與交付周期，某典型產(chǎn)品生產(chǎn)效率提升30%以上;由于采購計劃的嚴謹性提高，使原材料資金占用同比下降數(shù)千萬元。
生產(chǎn)流程優(yōu)化
洗染廠F主營業(yè)務是為襪廠、針織廠提供棉紗、混紡紗的染色加工服務。簡子紗染色加工是較為典型的多工序、多品種、變批量生產(chǎn)，F(xiàn)洗染廠長期以來沿襲行業(yè)的傳統(tǒng)管理模式，雖斥巨資進行了大量的技術(shù)改造和設(shè)備更新，仍難以改變其成本居高不下、質(zhì)量難以把握、市場信譽低下的狀態(tài)。
項目的解決方案為:(1)用工藝解析方法重新認識生產(chǎn)流程–優(yōu)化流程控制;(2)圍繞關(guān)鍵路線用數(shù)據(jù)邏輯強化工藝紀律–規(guī)范操作行為;(3)根據(jù)流程動線規(guī)律構(gòu)造主要數(shù)據(jù)鏈系統(tǒng)–建立關(guān)聯(lián)標準;(4)以在制品為主線建立轉(zhuǎn)道即時反饋機制–動態(tài)計劃調(diào)度。
項目實施后，月均產(chǎn)量提升62%，染色一次成功率從20%上升至超過80%，客戶投訴率亦顯著下降。
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